Dans cet article, on
tente de démontrer comment les centres d’appels ont changés depuis un certain
nombre d’années. On cherche à briser l’image négative et monotone que l’on a de
ces entreprises en décrivant comment les transformations les rendent d’avantage
attrayante. On souligne la volonté des gens à vouloir venir y travailler, les
offres de conditions de travail compétitives (assurances collectives, régimes
de retraite, salaires concurrentiels) en plus de la particularité du travail à
servir de « tremplin » vers des postes qui seraient en liens avec les
domaines tels que la santé, les technologies et les banques.
En s’attardant à
l’organisation de telles entreprises, il est facile de retracer le travail de
Mayo et les logiques socio-organisationnelles : ces entreprises ont
compris que pour augmenter la productivité et le rendement, il faut
« chouchouter » son personnel.
En effet, le domaine des télécoms en est un où la concurrence se fait
féroce en raison de la proximité géographique des centres et des exigences des
compagnies, entre autres. Il faut donc travailler fort pour recruter de bon
membres, mais surtout les garder !
Les centres en
impartition se trouvent à faire de la sous-traitance pour de plus grandes entreprises
comme Vidéotron par exemple, pour répondre à des besoins ponctuels en
marketing, pour gérer un surplus d’appel ou même pour économiser sur le coût du
personnel. Ce genre de travail atypique apporte des situations de précarité
pour les employés en plus d’offrir de salaires moindre que les entreprises ne
faisant pas appel à des répartiteurs. Dans les centres dit d’impartition, la
durée d’emploi est d’environ un an et le roulement moyen peut aller jusqu’à
80%, comparativement aux grandes compagnies où il est de 30% à 50% de moins
élevé. Le discours managérial nit bien sûr ces données ou tente de les
expliquer par le fait que les employés soient souvent des immigrants qui
cherchent de « nouvelles expériences de travail », des étudiants ou
un moyen d’avoir un revenu entre deux contrat dans un domaine différent.
On doit donc mettre
des dispositions qui vont faire en sorte que les employés soient motivés à
travailler et fidéliser la main-d’œuvre. On offre une flexibilité d’horaire,
des salles de massage, des consoles de jeu vidéo sont mises à disposition des
employés, des espaces de travail personnalisé avec une technologie adaptée pour
rationaliser le travail : pour des raisons « ergonomiques », les
bureaux sont adaptés aux employés qui peuvent choisir de travailler debout ou
assis. On veut faciliter le travail en offrant des programmes de formation en
ligne disponibles en tout temps. On priorise l’embauche de jeunes sous prétexte
de vouloir créer une cohésion parmi les employés et d’ « éviter les
conflits générationnels ». Le manager devient un « coach » à qui
on peut et veut s’identifier.
Pourtant, dans ces
locaux encerclés de « grandes fenêtres qui donnent sur le
centre-ville », les bureaux administratifs se trouvent au centre afin
d’avoir un œil sur le travail effectué en tout temps. Autrement, chez Telus, on
offre la « chance » de travailler à partir de chez soi. Or, on ne dit
pas qu’on impose des conditions strictes : le local doit être
obligatoirement fermé, mises en place d’une surveillance à distance et la
possibilité de visite surprise des superviseurs sur le lieu même du travail.
Ces nouvelles
techniques pour valoriser les employés ne cachent-elles pas une nouvelle forme
d’aliénation ? Bien qu’on tente d’enjoliver ce genre de travail, celui-ci se
résume néanmoins à être attaché à un poste fixe, à accomplir une tâche
répétitive avec des pauses chronométrées et régit par un système de paye à la
productivité.
Utilise-t-on la
naïveté, le manque d’expérience, le besoin d’appartenance plus fort chez les
jeunes et les plus vulnérables ? En ayant l’impression d’avoir une certaine autonomie
dans leur travail et étant aveuglés par les « avantages » qu’offre
l’entreprise, les employés vont intégrer les valeurs de productivité et vont
tout faire pour offrir le meilleur d’eux-mêmes. Ils ne se rendent pas compte de
la mise en place de nouvelles formes de discipline et d’autodiscipline au
travail.
Carolyne G. Bergeron
Aucun commentaire:
Publier un commentaire